《假装在500强》 第三章 第二节

到了上世纪七，八十年代，企业界最潮的事可以总结为两个字：「亚洲」。一批又一批当时的大企业都开始在亚洲采购和加工了。?（注：笔者当年也是小劳动者，跟妹妹一起帮妈妈忙做日系的照相机和成衣配件加工！）所谓的「亚洲四小龙」也在当年出现了。企业高管们争先恐后到亚洲来搞一把业绩，拿着他们的Asia Experience好找新工作。?Zecker当时的采购经理Scott也是其中之一位，在他的那段青葱岁月里为Zecker立下不少汗马功劳，也顺带为自己找到了亚裔女朋友（他的前任老婆）。

那年代的贸易还是相当不透明的。?Scott其实从头到尾只知道他是在跟一些台湾人在交易，却从未看过如何生产的。他根本不知道Zecker的产品分给了上百个家庭主妇做了她们家头细务后的兼职，也不知道原来还有好几层的利润被中间人和中间人的中间人分了。转来亚洲生产，直接的成本是大大降低了，低得好像没人再关注那些看不见的成本。当时品质就出了不少大事，而且无法有效改善。但低成本的诱惑实在太大了，那些「小事」就没人过问了。

Scott从来没想过要去了解背后的情况。既不去想，也想不到，就是想到了，也做不到。那些中间人，千方百计不会让客户知道背后是如何作业的。我想，当年他们是万万没想到今天上一个网就什么都一清二楚了。当时那些中间人一定认为这是长治久安的「生意模式」吧？

第三阶段「亚洲」这一转变，又为Zecker打败了不少来不及转型的对手。适者生存，要再走下去，Zecker已经离不开「Low cost region」这个关键了。中间人和Zecker在那腾飞的十年内合作无间，双方如鱼得水，你打你的美洲大陆市场，我赚我的贸易利润。可是，到了公元2000年之后，事情又不一样了。在此之前，市场的不透明让客户根本没有方法隔岸去找真正的生产者。发生过不少情况，就是即使在贸易杂志中标明是工厂的供应商，实际上也只是一个中间人。他们最爱说「这工厂我有投资的」。这样一来，很多客户就不会也不懂怎查下去了。

可是后来当所有东西都差不多可以在网上找到后，中间商早已大不如前了。一波又一波的工厂不甘只做加工的苦力活，自己走向前线，象征着「亚洲贸易」的第三阶段就这样落幕了。靠单纯买卖打「信息不对称」的中间商慢慢消失。留下来的，是做贸易越来越成熟的生产商，以及一小部份「不单纯」中间商。

某些有远见的中间厂，意识到当中间人不太靠普，也嗅到了大时代的来临，纷纷赶在改革开放的机遇在中国成立生产基地。行内知名的巨头「鑫源」就是其中最成功的例子之一。左手牢牢抓客户Zecker，右手抓建扩张，策略落地非常成功。老板是一位只懂简单英语，就连普通话都说不好的台南人。要中国不是有个地方叫厦门，又要不是那里的语言跟「台语」双通，鑫源根本不可能是今天这样子。

鑫源的成功，不能不归功于他们过人的客户服务能力。?Zecker从上到下，只要是有跟他们打交道的，无不对他们称赞有嘉。他们聆听每个人的问题，不论是工作有关和无关的话；?只要Zecker的员工到访，不论等级，都以高规格接待。他们也善于收集情报；每人每次跟Zecker人开会，吃饭，饮茶。?。后，都必须报告谈话内容，而且还分门别类，人事变动，人物性格，喜好，项目进度。?。?。都有严谨的纪录。能做到这个份上，鑫源要是不成功，也是不合逻辑的。

这年代，像Zecker这样的大企业都已经习惯了「Made in China」。习惯不是单指企业客户，就连国外的消费者也对中国制的产品非常习惯了。虽然还是很多老外吐糟品质不好什么的，但事实上他们不自知，假如突然中国制的产品消失了，以他们大部分低微的税后收入会活得很苦，生活质量必定会大大降低。这时候Zecker的华办已经慢慢成熟了。从最初的质检员＋跟单员艾先生，到后来的上百人供应管理团队。

第四阶段中，单纯的中间人??差不多全部消失了，Zecker已经对自己在亚洲的供应链非常了解以及能掌控了。?Scott以及他之后的那位采购经理，每天都努力面对因这项改变而带来的各种问题。当时不少工厂刚开始直接面对欧美客户，不管在思维，人材，系统上，完全不能跟专业服务国外客户的中间人相比。单是跟沟通一项，已经头痛之极了。这些磨人的工作，把Zecker整个采购部的精力都消耗掉了。直到三年半前Ben上任后，Zecker才开始着手做一些策略性的工作。?。?。