《假装在500强》 第三章 第七节

三天后，一份名为「Finals – Supplier base reposition strategy」的文件出炉。?CEO以下所有VP和Director都聚集在Zecker最大会议室，由采购总监Ben解说这个最新的策略。会议大约两小时，解释了目前供应链所面对的问题，负面的KPI数据，外判策略带来的显性和隐性危机。然后，文件表明了这最新计划的目的为「重新发现Zecker的供应链价值」－多么的正面积极又摸不着边。行动计划也是很清晰的。半年内要把新的供应链定义清楚，第二个半年要跟新的供应商谈判好并签署长期合作合约（Contracting)。第三个半年是NPI－New Product Industrialization，目标是让新供应商开始正式供货。一年半的时间内颠覆一家五百强企业的供应链，实在是一个非常急进的Action Plan来。

文件的下一节是Role and Responsibility。一般大企业内的「角色分配」基本上都是基于「友好协商」的。部门经理间理出了一个大家都能同意的分工方法去做事。可是霸道的采购总监把各种各样的工作硬生生地分了给不同部门，没有讨论的空间，而且都非常的明确清析。举一个例：在Supplier re-assement （供应商再评估）这个sub-task 中，JC的品管部只能从「产品」和「系统」两方面去给予分数和评价。工程部只能对「生产技术」一项给予分数和评价，也就是说他们只负责看供应商现有的机械的工程能力（例如部件的精密程度）以及产能（每小时能出多少货）。这些分工非常仔细，细得每个部门都只能凭自己那一部分去影响大局。按Ben那种堂皇的说法，这是「让最专门的人做最专门的事」。他心中却很清楚，这是一个最佳「狐假虎威」的时机－高层已经同意了，尔等小兵胆敢挡路？事实上，除非理由特别的充分，否则没有人愿意在这种高层会议中显得不合作。就算心中不爽，也得友善堆个笑脸积极点个头来回应。而Ben厉害之处之一，就是懂得利用这种时机建立权威。

这种分工的事他特别小心。根据他的经验，这往往是最易出乱的一个环节。在Zecker之前，当Ben还是一个小小采购经理时，亲身体验了一场权力的游戏。当年他接受了一个一年期的外派工作，跟随「恩师」到中国来建立亚洲第一间工厂的运营部，其中一个重中之重的任务是建立好一条本地的供应链。最初，他满怀希望地认为这是一个他事业的机遇，可是不知是否这是大家公认的「肥缺」，供应商的挑选过程引来了各个部门的各种意见，好像谁都想来参一把。师徒二人疲于奔命，在不熟悉的环境里，每天战斗着各种内忧外患。这段经历，深深地影响着他以后的处事作风，也是他个人和专业上成长得最快的一年。单是这一段，又已经是另一个有趣的故事了。?。