十多年前我在3M时,刚好美国流行了一阵「6 sigma」的风潮。亚洲这些分公司,在领导高叫紧随总部学习时,每人都得跟着上课。这些培训在五百强特别多,多到连一个好学青年都觉得反感了。不过回想起来,还是有学到真功夫的。
「6 sigma」中有很多概念,这里也不细说所有了。其中一个,就是所谓的「大Y」。理科生就知道,”X as a factor of Y” 是什么意思。大Y一般只有几个:Profit,Cash,还有就是Growth。
Growth 是一个相对抽象的概念。 Profit and cash 都可以在财务报表轻易看出。但Growth是一个一连串的指标组成的。 「我们有40%的Growth」,那是什么?人员增加了40%? ? (补脑中年厂佬高叫要做大做强)市场占有率增加了40%?那比较像样,但这也很多时是虚胖,没有内容的。再说,那些找第三方公司调查市占率的事,有多可信,相信老板们心中有数。
上市公司流行用收购的方式去「growth」。一次过把人家的整个销售网,产品线。用财技把自己变大了,然后就是管理高手上场,各种整合,各种瘦身,「把脂肪变成肌肉」。这种也是growth的策略,更快,更有破坏性,更还没钱的对手跟不上。
温和一点的growth strategy,小则是在产品线,渠道上的扩充,大则,可以是在商业模式的微创新上作为。举例,星巴克在中国卖茶了,那是用产品线的扩张来小growth;在便利店内(日本的7-1)能看到的纸包星巴克咖啡,那是business model的扩张,是大growth ;施华乐世奇(SWAROVSKI) 水晶的SWAROVSKI Element 也是business model 的扩充作为growth策略的好例子。
Growth不该是企业唯一的追求。这一点放在10年前的中国企业是不适合的,因为在「野蛮生长」期,你growth不够别人快,那你就死。但到了今天,形形色色的商业模式百花齐放,growth并不是企业唯一的选择。举一个例,像我的Luxor,如此小众的行业,Growth的空间不会很大。我的KPI大概是brand recognition与利润两回事。要钱,要脸,要十年后仍然做得下去,不勉强追求扩张。