南中国。

春。

「今天真的谢谢你艾总。要不一起去吃个饭？聊着聊着都大中午了！」小明把握机会，希望能多跟艾总亲近点，套多点话。

「别客气了，下次有机会我们再约。公司最近动作很大，都不太方便。见谅见谅。」艾总客气地推了。本来就谨慎的人，在这多事之秋更是小心，不跟任何一方亲近，保持最大限度的中立。

「啊。。是的，理解。那希望艾总下次把Ben老板也请上，到敝厂指导时我们再好好吃一顿。」Franck打完场，顺便也抛出问题套一下能否把Ben请来。只要他能来面谈，Franck就有信心搞定。

「Ben呀。。目前还未听说他会来。不过我相信也是这几个月的事。我们这边的准备完成了，才敢请他来中国。这老板不是一般的挑剔。」带着说笑的口吻。

「哈哈哈，好的好的，那我们回去就专心准备，静候两位大驾光临了！」胖胖的Franck爽爽的笑声。

三人再客套一番，由艾总送他们到电梯才离开。会后Franck和小明在附近某咖啡店随便坐下来，连午饭都不吃，衬着印象还深刻，立马总结。

一坐下，Franck就说：「一分钟说出你的直觉。」

小明很习惯Franck的这一套工作方法，也认同是非常高效。两个人同时见一个客户，最有价值的部分，就是能有两套可能完全不同的观感。可是，这两种观感在互相交流之后，很容易会达成一致和共识。共识可以是对的，也可以是错的。?Franck自知自己是个说服力强的人，又是老板，于是往往都会要求下属先说出会后的第一感觉，这样才不致埋没了下属独有的看法。同时，这也是一种提升下属表达和参与的管理方法。事实证明，相当有效。

「有点喜出望外。本以为今天只是探探路，没想到直接是要我们报价了。估计只要我们价格到位，应该机会大吧？」小明不太肯定自己的想法，但也直接地报告老板去了。他明白这是team work 的一种。

「还有补充吗？」

「那个Ben。。。是这事的总负责人吗？目前没法摸清这事谁说了算。」小明关心decision maker。很好。

「这点目前难以搞清。我偏向相信他不是说了算的。这事太大了，不是一个采购的就能搞定。不过怎样也好，他这位置一定也是有相当大的影响力。这条线不能掉。」胖子有力地总结着。

「关于价格，我的看法有点不同。我们到这一刻为止还只是一个陪跑而已。不过有机会一起跑总是好的。艾总要的不只是报价，而是比报价高层次很多的RFP（?request for proposal)。既然发出RFP而不是RFQ（request for quotation）, 那就是说价格很可能只是其中一个考虑因素而已。至于其他因素是什么呢？我看连艾总自己也不是很清楚。恐怕有很大部分是信息还是留在他们总部的手上。」

「那么，现在最重要的是交出一份好的计划书？这好像不太对吧？我们根本还未掌握他们最关注的考虑因素，没有针对性怎样写得好呢？」

「所以呢，小明，城内有人好办事。这就是我们目前输在对手的起跑点上了，只能再找机会打听。这两个月你们会很忙，除了这计划书外，展览会的准备也挺花时间的。做好心理准备吧！」

三天后，一份名为「Finals – Supplier base reposition strategy」的文件出炉。?CEO以下所有VP和Director都聚集在Zecker最大会议室，由采购总监Ben解说这个最新的策略。会议大约两小时，解释了目前供应链所面对的问题，负面的KPI数据，外判策略带来的显性和隐性危机。然后，文件表明了这最新计划的目的为「重新发现Zecker的供应链价值」－多么的正面积极又摸不着边。行动计划也是很清晰的。半年内要把新的供应链定义清楚，第二个半年要跟新的供应商谈判好并签署长期合作合约（Contracting)。第三个半年是NPI－New Product Industrialization，目标是让新供应商开始正式供货。一年半的时间内颠覆一家五百强企业的供应链，实在是一个非常急进的Action Plan来。

文件的下一节是Role and Responsibility。一般大企业内的「角色分配」基本上都是基于「友好协商」的。部门经理间理出了一个大家都能同意的分工方法去做事。可是霸道的采购总监把各种各样的工作硬生生地分了给不同部门，没有讨论的空间，而且都非常的明确清析。举一个例：在Supplier re-assement （供应商再评估）这个sub-task 中，JC的品管部只能从「产品」和「系统」两方面去给予分数和评价。工程部只能对「生产技术」一项给予分数和评价，也就是说他们只负责看供应商现有的机械的工程能力（例如部件的精密程度）以及产能（每小时能出多少货）。这些分工非常仔细，细得每个部门都只能凭自己那一部分去影响大局。按Ben那种堂皇的说法，这是「让最专门的人做最专门的事」。他心中却很清楚，这是一个最佳「狐假虎威」的时机－高层已经同意了，尔等小兵胆敢挡路？事实上，除非理由特别的充分，否则没有人愿意在这种高层会议中显得不合作。就算心中不爽，也得友善堆个笑脸积极点个头来回应。而Ben厉害之处之一，就是懂得利用这种时机建立权威。

这种分工的事他特别小心。根据他的经验，这往往是最易出乱的一个环节。在Zecker之前，当Ben还是一个小小采购经理时，亲身体验了一场权力的游戏。当年他接受了一个一年期的外派工作，跟随「恩师」到中国来建立亚洲第一间工厂的运营部，其中一个重中之重的任务是建立好一条本地的供应链。最初，他满怀希望地认为这是一个他事业的机遇，可是不知是否这是大家公认的「肥缺」，供应商的挑选过程引来了各个部门的各种意见，好像谁都想来参一把。师徒二人疲于奔命，在不熟悉的环境里，每天战斗着各种内忧外患。这段经历，深深地影响着他以后的处事作风，也是他个人和专业上成长得最快的一年。单是这一段，又已经是另一个有趣的故事了。?。

「我们不事生产，不懂设计，连跑业务都懒得跑，那Zecker还剩下什么？」他这一句话，把CEO心理的事儿都说出来了。

正如所有受薪的CEO，在位的这一位不是什么例外。他关注眼前利益，在他任内，把利润最大化是他的最大什至是唯一的指标。但基于专业精神，CEO也很清楚他背负着企业未来的该往那里走的决策责任。在短期利益与企业远景不相违背下，「五年后Zecker还剩什么？」仍然是他十分应该关心的事。最少，表面上他不能放着不理。于是，他把眼睛闭上聆听，最后，点了一下头。

这一点，其实大胖子Brian心里也是十分清楚明白的。身为Zecker的Senior Vice President, 公司内最大的Business Unit事业部门的总负责人，他拥有的不止是手上牢不可破的客户关系，他最强的一点，也就是为什么他能成为公认的下任CEO，就是他的Strategic mindset策略思维。企业该怎样走，选择做什么不做什么，该跟谁合作该远离谁。?。等等，Brian都是一等一的高手。几十年来从基础业务员开始，经历了也附助了三代的CEO，这样的人，能不知道Zecker正在慢慢地走向破灭吗？

答案很明显，在他心在有比公司利益更重要的东西。

言谈中，Ben暗中关注了几位老板的「身体语言」。?CEO是一直闭着眼细心听着，Scott是瞪着眼一直看着自己，像怕Ben又会说出什么意想不到的话来。至于Brian, 一开始显然是不高兴的，像是一种被冒犯了的态度，但很快就看不见这种表情，转为沈着地聆听，低着头双手抱拳地认真听着。其实在开始这番话之前，Ben对几个重点人物的反应都大概猜到一点了。?Scott是「多一事不如少一事」；CEO是「逼得紧了他就会行动」；最猜不透的是Brian。到了这时Ben已经肯定自己的话他们听进去了，于是便更加直接说下去。

「Our threat on supply chain is not actually our cost. It is the strategic part. If we don’t action now, we are not in position to response later. Now, may I have you gentlemen attention to this picture.」说着打开了另一个PPT，上面有十多张Zecker在美国主要竞争对手的产品照片。在外型设计风格上是跟Zecker不太一样了。最少，在照片上看很明显是不同公司的产品来的。?「I have requested the engineering department to launch a simple reverse engineering project aimed to analyze how are those samples compare to our product. The result is…quite surprising.」