「我们不事生产，不懂设计，连跑业务都懒得跑，那Zecker还剩下什么？」他这一句话，把CEO心理的事儿都说出来了。

正如所有受薪的CEO，在位的这一位不是什么例外。他关注眼前利益，在他任内，把利润最大化是他的最大什至是唯一的指标。但基于专业精神，CEO也很清楚他背负着企业未来的该往那里走的决策责任。在短期利益与企业远景不相违背下，「五年后Zecker还剩什么？」仍然是他十分应该关心的事。最少，表面上他不能放着不理。于是，他把眼睛闭上聆听，最后，点了一下头。

这一点，其实大胖子Brian心里也是十分清楚明白的。身为Zecker的Senior Vice President, 公司内最大的Business Unit事业部门的总负责人，他拥有的不止是手上牢不可破的客户关系，他最强的一点，也就是为什么他能成为公认的下任CEO，就是他的Strategic mindset策略思维。企业该怎样走，选择做什么不做什么，该跟谁合作该远离谁。?。等等，Brian都是一等一的高手。几十年来从基础业务员开始，经历了也附助了三代的CEO，这样的人，能不知道Zecker正在慢慢地走向破灭吗？

答案很明显，在他心在有比公司利益更重要的东西。

言谈中，Ben暗中关注了几位老板的「身体语言」。?CEO是一直闭着眼细心听着，Scott是瞪着眼一直看着自己，像怕Ben又会说出什么意想不到的话来。至于Brian, 一开始显然是不高兴的，像是一种被冒犯了的态度，但很快就看不见这种表情，转为沈着地聆听，低着头双手抱拳地认真听着。其实在开始这番话之前，Ben对几个重点人物的反应都大概猜到一点了。?Scott是「多一事不如少一事」；CEO是「逼得紧了他就会行动」；最猜不透的是Brian。到了这时Ben已经肯定自己的话他们听进去了，于是便更加直接说下去。

「Our threat on supply chain is not actually our cost. It is the strategic part. If we don't action now, we are not in position to response later. Now, may I have you gentlemen attention to this picture.」说着打开了另一个PPT，上面有十多张Zecker在美国主要竞争对手的产品照片。在外型设计风格上是跟Zecker不太一样了。最少，在照片上看很明显是不同公司的产品来的。?「I have requested the engineering department to launch a simple reverse engineering project aimed to analyze how are those samples compare to our product. The result is…quite surprising.」

又是十年如一日的加州式晴天。?Zecker美国总部坐落在南加州某科技园内，四处都是花花草草，绿化非常好。偶尔会见到几只小松鼠在树上下来找松果吃。公司开车约十分钟就是南加州著名的冲浪海滩，所以不少员工的车上也挂有一大块的冲浪滑板。跟华办的公司文化很不同，Zecker总部的同事衣着打扮都很Casual，好像下班后就马上要去海边玩一样。当然，不是所有人都是这样的。在Zecker园区最大的办公室内，这时就坐了四位穿衬衫打领带的人，正在热烈地讨论著什么。

CEO: 「What make you believe we are not competitive, Ben.」

Ben做了个苦笑的表情，道: 「The answer is, I don't know. We don't even know where are we, Boss. I can't tell you we are competitive or not - we just don't have information to support it. Today we are buying from people we know for more than 10 years. They are good. So far so good, let's say. We make our profit and life goes on. The fact is that it prevents us from finding out whether they are good, better or best. This uncertainty is a risk for Zecker and we simply just can't leave it alone.」

大胖子Brian架起二郎腿，不太客气地说: 「How can you make sure this plan doesn't confused our existing suppliers and affect our supply? Beside, the scale of the project worry me. Why can't we just trust our partner?」

可这次采购总监Ben也不示弱，也不让步。他不缓不急地说: 「It is not about trust. It make perfectly good sense for any business to understand their own position. We may end up still buying from the same supplier, but then we can be sure we are safe from future competition. 」

接下来是一阵沉默。没几个人愿意当场反对大胖子Brian的。而Ben这一反驳合情合理；不是说要换血，但最少我们需要清楚自己的底气，知己知彼。这一点，恐怕谁都不能反对。

Scott最先打破沉默，道：

「You obviously have a plan.」

Ben: 「Indeed. 」一边说一边打开一个PPT简报，上面就简简单单的几张图表。然后指普第一张说：「This is our spend analysis pulled from system. The top 4 suppliers take over half of our total spend….but then more than 20 suppliers for the another half. Just imagine how many resource we need to manage them. 」

营运部在过去五年一前招聘人手，人员成本其实是越来越高了，差旅费就更不用说了。众人边听Ben说边点头。

「Let's take a look to another figure: 80% of our supplier cost down less than 5% per annual in the last 3 years. 1/3 of them does not offer any cost down at all. Only 10% of our purchaser pass their cost-down KPI. We simply unable to push further on cost down. Evident shows that supplier has no intention nor threat to entertain our request.

Another figure from JC: overall quality score shows dropping trend in last 3 years. It is surprise for a stable business like us to see a dropping quality score. The figure does not include new product quality, so they are just representing all our legendary old product line. Yet, our budget of quality management increase every year. Our “non-quality cost” is getting worst.」

千疮百孔。?C-Suites 的老板们听Ben这几个简单的数据，无不心惊肉跳。这些KPI的数据他们每个月都有收到，但数字的威力，在一个懂的说故事的人手中爆发出来，成为了一件说服高层，收变企业的利器。

到了上世纪七，八十年代，企业界最潮的事可以总结为两个字：「亚洲」。一批又一批当时的大企业都开始在亚洲采购和加工了。?（注：笔者当年也是小劳动者，跟妹妹一起帮妈妈忙做日系的照相机和成衣配件加工！）所谓的「亚洲四小龙」也在当年出现了。企业高管们争先恐后到亚洲来搞一把业绩，拿着他们的Asia Experience好找新工作。?Zecker当时的采购经理Scott也是其中之一位，在他的那段青葱岁月里为Zecker立下不少汗马功劳，也顺带为自己找到了亚裔女朋友（他的前任老婆）。

那年代的贸易还是相当不透明的。?Scott其实从头到尾只知道他是在跟一些台湾人在交易，却从未看过如何生产的。他根本不知道Zecker的产品分给了上百个家庭主妇做了她们家头细务后的兼职，也不知道原来还有好几层的利润被中间人和中间人的中间人分了。转来亚洲生产，直接的成本是大大降低了，低得好像没人再关注那些看不见的成本。当时品质就出了不少大事，而且无法有效改善。但低成本的诱惑实在太大了，那些「小事」就没人过问了。

Scott从来没想过要去了解背后的情况。既不去想，也想不到，就是想到了，也做不到。那些中间人，千方百计不会让客户知道背后是如何作业的。我想，当年他们是万万没想到今天上一个网就什么都一清二楚了。当时那些中间人一定认为这是长治久安的「生意模式」吧？

第三阶段「亚洲」这一转变，又为Zecker打败了不少来不及转型的对手。适者生存，要再走下去，Zecker已经离不开「Low cost region」这个关键了。中间人和Zecker在那腾飞的十年内合作无间，双方如鱼得水，你打你的美洲大陆市场，我赚我的贸易利润。可是，到了公元2000年之后，事情又不一样了。在此之前，市场的不透明让客户根本没有方法隔岸去找真正的生产者。发生过不少情况，就是即使在贸易杂志中标明是工厂的供应商，实际上也只是一个中间人。他们最爱说「这工厂我有投资的」。这样一来，很多客户就不会也不懂怎查下去了。

可是后来当所有东西都差不多可以在网上找到后，中间商早已大不如前了。一波又一波的工厂不甘只做加工的苦力活，自己走向前线，象征着「亚洲贸易」的第三阶段就这样落幕了。靠单纯买卖打「信息不对称」的中间商慢慢消失。留下来的，是做贸易越来越成熟的生产商，以及一小部份「不单纯」中间商。

某些有远见的中间厂，意识到当中间人不太靠普，也嗅到了大时代的来临，纷纷赶在改革开放的机遇在中国成立生产基地。行内知名的巨头「鑫源」就是其中最成功的例子之一。左手牢牢抓客户Zecker，右手抓建扩张，策略落地非常成功。老板是一位只懂简单英语，就连普通话都说不好的台南人。要中国不是有个地方叫厦门，又要不是那里的语言跟「台语」双通，鑫源根本不可能是今天这样子。

鑫源的成功，不能不归功于他们过人的客户服务能力。?Zecker从上到下，只要是有跟他们打交道的，无不对他们称赞有嘉。他们聆听每个人的问题，不论是工作有关和无关的话；?只要Zecker的员工到访，不论等级，都以高规格接待。他们也善于收集情报；每人每次跟Zecker人开会，吃饭，饮茶。?。后，都必须报告谈话内容，而且还分门别类，人事变动，人物性格，喜好，项目进度。?。?。都有严谨的纪录。能做到这个份上，鑫源要是不成功，也是不合逻辑的。

这年代，像Zecker这样的大企业都已经习惯了「Made in China」。习惯不是单指企业客户，就连国外的消费者也对中国制的产品非常习惯了。虽然还是很多老外吐糟品质不好什么的，但事实上他们不自知，假如突然中国制的产品消失了，以他们大部分低微的税后收入会活得很苦，生活质量必定会大大降低。这时候Zecker的华办已经慢慢成熟了。从最初的质检员＋跟单员艾先生，到后来的上百人供应管理团队。

第四阶段中，单纯的中间人??差不多全部消失了，Zecker已经对自己在亚洲的供应链非常了解以及能掌控了。?Scott以及他之后的那位采购经理，每天都努力面对因这项改变而带来的各种问题。当时不少工厂刚开始直接面对欧美客户，不管在思维，人材，系统上，完全不能跟专业服务国外客户的中间人相比。单是跟沟通一项，已经头痛之极了。这些磨人的工作，把Zecker整个采购部的精力都消耗掉了。直到三年半前Ben上任后，Zecker才开始着手做一些策略性的工作。?。?。